Hace unos días, en una charla sobre liderazgo a la que me invitaron en una escuela de negocios, me preguntaron la definición de líder empresarial. Es una cuestión que me aburre. Hay tanta literatura sobre ello que acabamos recurriendo a descripciones académicas o a tópicos demasiado manidos. Y no me siento nada a gusto cuando entro en ese terreno. Una definición es algo limitado y limitante, de bajo aporte. Desde hace ya un tiempo acostumbro a esquivar la pregunta respondiendo que alguien es líder cuando sus colaboradores lo reconocen como tal. Y entonces paso a hablar directamente de lo que realmente me interesa, que son las habilidades que todo aspirante a líder debe desarrollar para eso, para aspirar. Es en este terreno en el que me encuentro cómodo y desde el que puedo aportar mi propio punto de vista, por lo general distanciado del academicismo, no por rechazo sino por deseo de conectar más profundamente con las inquietudes, preocupaciones y bloqueos más íntimos del auditorio.

 

Sin embargo, en esa charla me apetecía aceptar el reto, afrontar la pregunta sin esquivarla, y por tanto arriesgarme a aburrir a la audiencia. Aunque no conocía qué preguntas me iban a formular, jugaba con ventaja porque con más de una semana de antelación sabía que al menos ésa iba a surgir. Así que tuve tiempo suficiente para preparar una respuesta que aportara elementos diferenciales. El reto era doble: encontrar una buena definición de liderazgo y mantener despiertos a los asistentes. Así que me puse manos a la obra. Durante esos días previos fui buceando en la memoria de mis experiencias, las propias y las ajenas. Iba buscando factores comunes, tanto en los buenos recuerdos como en los no tan buenos. Los iba anotando a medida que me venían a la cabeza. Cuando recopilé una buena selección le comencé a dar forma y lo dejé reposar un par de días, como suelo hacer cuando desarrollo alguna teoría que me parece interesante. La revisé y le di el formato final.

 

Pregunta: ¿Qué es un líder?

 

Respuesta: Líder es aquella persona generadora de 3 elementos: Visión, Ilusión, Ejecución.

 

Visión es el lugar adonde quieres llegar. Aplica a cualquier empresa, de cualquier tamaño. La visión la tienes que tener tanto si la empresa es tuya, como si no es tuya pero la diriges, o si eres responsable de un departamento. La visión no es algo grandilocuente, puede ser algo muy modesto. Visión no es solo lo que tenían Steve Jobs en Apple o Bill Gates en Microsoft o Amancio Ortega en Zara. Visión es lo que hace una pequeña empresa cuando define el posicionamiento que quiere tener en el mercado y con qué productos o servicios va a satisfacer a sus clientes, por ejemplo. Visión es lo que un emprendedor tiene en la cabeza a la hora de arrancar un negocio. Visión es lo que te hace diferente, lo que te distingue y, por tanto, lo que te hará rentable.

 

Ilusión es lo que provoca que tus colaboradores se levanten cada mañana con ganas de ir al trabajo. Es lo que les hace sentir que forman parte de un proyecto que vale la pena. Es un estadio más avanzado que la motivación: es el compromiso desarrollado en un entorno agradable. Vivir y sentir los colores de la empresa, considerarla una segunda pequeña familia. ¿Qué difícil, verdad? Sí, mucho, tanto como encontrar a quien sepa generar esa ilusión. Primero debe sentirla el propio líder. Su pasión por el proyecto es esencial. Si la siente, la transmitirá. Y si además es competente en la gestión emocional del equipo y en la gestión racional del negocio, conseguirá que sus colaboradores la sientan también. La máxima aspiración de todo jefe debería ser que su equipo se divierta con su trabajo.

 

Ejecución es hacer las cosas bien sobre el terreno. Es la puesta en práctica de la visión en el día a día, a través del trabajo de cada persona y departamento. El 90% de las empresas que tienen una estrategia definida fracasan en su ejecución. Discrepo de aquéllos que piensan que lo importante es la estrategia y lo demás es secundario. Esos números tan reveladores ponen de manifiesto que la ejecución es parte esencial del éxito y como tal hay que tratarla. En otras palabras, debe existir una estrategia operativa que indique cómo aterrizar la otra estrategia, la que emana de la visión. Por eso los líderes de salón que se encierran en sus despachos y pierden el contacto con la operación no acostumbran a ser verdaderos líderes porque minimizan la ejecución; sus empresas están predestinadas a formar parte del colectivo del 90%.

 

De acuerdo a estos 3 elementos, podemos clasificar a los líderes en 3 grupos:

 

Líder Copérnico: es el que tiene tendencia a cambiar de arriba abajo los principios establecidos en la empresa –visión, estrategia, objetivos–. Sus argumentos son sólidos, confirmando hechos que los colaboradores ya habían percibido antes aunque hasta ese momento no encontraban explicación clara. El líder, uniendo la amplia perspectiva que su atalaya global le proporciona y unas dosis de habilidad racional, ha conseguido encontrar esa explicación. En general es generador de ilusión, a pesar de que para los colaboradores más pasivos y grises puede ser una fuente de incomodidad en ocasiones, ya que promueve cambios que les moverá de su zona de confort. Es un líder que se emociona con cualquier oportunidad de evolución. Acostumbra a ser buen comunicador y hábil en la dialéctica. Su punto débil es la ejecución, le puede llegar a resultar aburrida. Por tanto debe esforzarse en asegurar que exista una estrategia operativa que aterrice las ideas, y un responsable o responsables de ello. Un ejemplo de este tipo de liderazgo en la historia empresarial mundial fue Avon, la firma estadounidense de productos cosméticos, que comenzó vendiendo libros acompañándolos de un perfume de obsequio, hasta que descubrió que los clientes estaban más interesados en el obsequio que en los libros.

 

Líder Einstein: aunque no tiene tendencia a hacer cambios copernicanos, tiene una gran habilidad para ver lo que nadie ha visto antes. Cuando le viene una idea visionaria es cuando pone patas arriba lo establecido y entra en modo copernicano, aunque con una diferencia: no hay elementos objetivos que avalen su visión, plantea ideas que no obedecen a evidencias, son pura intuición. Quizá sus ideas sean exitosas finalmente, pero la dificultad radica en que solo él tiene claro lo que hay que hacer. Es percibido como un genio loco. Será incomprendido. La acumulación de incomprensiones le puede convertir en un líder despótico, harto de que nadie lo vea tan claro como él y de tener que estar discutiendo y justificándose permanentemente. Por tanto podría destrozar la ilusión si no va con cuidado, es su punto débil. Es un artista de la gestión empresarial. Su reto será apoyarse tanto como pueda en los datos, ya que tiende al discurso  intuitivo y emocional. Un ejemplo de este tipo de liderazgo fue la finlandesa Nokia, que comenzó como una empresa papelera y luego se convirtió a las telecomunicaciones.

 

Líder Newton: es el líder no disruptivo por excelencia, evolutivo, que recoge lo que la empresa observa y experimenta en su día a día, aportando análisis y claridad sobre la estrategia a seguir en función de lo observado. Es adaptativo, tiene olfato y argumenta sólidamente. Activa pequeños cambios de fácil absorción por los colaboradores, lo cual facilita el diseño de la estrategia operativa. Se interesa por la ejecución y la monitoriza. No genera rechazo, más bien admiración por su capacidad analítica. Sin embargo, corre el riesgo de no generar ilusión sino datos. Su tendencia es ser rata de oficina. Tendrá que esforzarse en salir del despacho. Utilizando una metáfora colorista: tendrá que salir del gris y entrar en el magenta, apelando a las emociones y al bienestar como palancas motivacionales para su equipo. Ejemplos de este tipo de liderazgo lo encontramos en la inmensa mayoría de empresas.

 

¿Dónde te ubicas tú?

 

Te pido disculpas si te he aburrido con otra definición más de líder y liderazgo. 

 

Te deseo lo mejor.